‘KBC is niet de Nokia van de financiële wereld’
2022 was voor KBC een boerenjaar met een winst van 2,9 miljard euro. Maar de val van de Amerikaanse Silicon Valley Bank (SVB) zet bij CEO Johan Thijs een domper op de feestvreugde. “De voorbije weken was ‘high alert’.”
De ook in Centraal-Europa actieve Belgische bank-verzekeraar KBC tekende vorig jaar een nettowinst op van 2,964 miljard euro, een stijging met 10 procent, véél meer dan verwacht. Maar ondanks dat puike resultaat én de stijgende rente, zit er niet meteen een verhoging aan te komen van de rente op de spaarboekjes van het cliëntèle van grootbank KBC. De rentes voor woonkredieten en beroepsfinancieringen zitten intussen wél in de lift. Voor jonge mensen met een baksteen in de maag lijkt een huis kopen, bouwen of verbouwen in combinatie met uit de pan swingende grondstoffenprijzen zo steeds meer een onbereikbare droom.
“Lenen voor een woning werd inderdaad duurder”, geeft CEO Johan Thijs toe. “Dat is vooral een gevolg van de stijging van de rente die door de Europese Centrale Bank (ECB) aangerekend wordt. De marge op woningkredieten van de commerciële banken daarentegen, halveerde het voorbije jaar. De ECB wil de inflatie naar beneden brengen en verhoogt daarom de rente. Door lenen duurder te maken, hoopt ze de consumptie af te remmen.
“De sterke prijsstijging op de woningmarkt van de voorbije jaren was vooral een gevolg van onevenwicht tussen vraag en aanbod. De vraag werd sterk beïnvloed door de goedkope, bijna renteloze leningen die dankzij het beleid van de ECB toen overvloedig aanwezig waren. De duurder wordende woningkredieten zorgen nu voor een duidelijke vertraging in de groei van de huizenprijzen. De fors gestegen bouwkosten zijn dan weer een gevolg van de inflatie. Maar ondanks de duurdere factuur voor de consument zien wij bij KBC het aantal kredietnemers jonger dan 35 jaar toch systematisch stijgen. Vandaag vertegenwoordigen ze meer dan de helft van de toegekende kredieten.”
Terwijl de rente op woonkredieten stijgt, houdt uw bank de rente op spaarboekjes kunstmatig laag. Moeten die twee geen gelijke tred houden?
“Het is nogal simplistisch om de stijgende ECB-rente zomaar te vertalen in een hogere spaarrente. De kerntaak van een bank is gelden uit spaar- en zichtrekeningen omzetten in kredietverlening aan particulieren en bedrijven. Leningen worden op langere termijn gegeven, terwijl deposito’s dagelijks opgevraagd kunnen worden. Belgische banken hebben vooral kredieten met een vaste, onveranderlijke rente in hun boeken staan. Wie vandaag een goedkoop woonkrediet heeft lopen, moet niets extra betalen wanneer de ECB de rente optrekt. De nieuwe, hogere rente geldt alleen voor wie een nieuw krediet afsluit. Als we de rente op spaarboekjes sterk zouden verhogen telkens wanneer de ECB dat doet, creëren we een onevenwicht. Want die hogere rente wordt meteen toegepast op àlle spaarboekjes, terwijl ze bij kredieten enkel voor nieuw afgesloten leningen geldt. België telt veel meer deposito’s dan kredieten, daarom moeten we goed nadenken bij elke renteverandering.”
In de week voor de val van Silicon Valley Bank op vrijdag 10 maart, was u in Frankfurt op ‘roadshow’.
“We organiseren regelmatig dat soort van gesprekken met investeerders voor een stand van zaken. In Frankfurt was er nog geen vuiltje aan de lucht; alles liep op wieltjes. Die vrijdag kapseisde SVB en de dinsdag erna was ik samen met een paar honderd collega-CEO’s te gast op de Morgan Stanley Conference in Londen, de grootste investor roadshow van het voorjaar. De sfeer was totaal omgeslagen. Het bizarre is dat de perikelen rond SVB mijlenver afstaan van hoe het er in de Europese financiële wereld aan toe gaat. Silicon Valley Bank is ook totaal niet te vergelijken met het niet veel later belaagde Credit Suisse. Natuurlijk was er al jaren aandacht voor de problemen van die Zwitserse bank, maar op het moment dat SVB viel, stond Credit Suisse nog niet onder druk. Meteen na het faillissement van SVB verschoof de focus razendsnel.”
Waarom ging Silicon Valley Bank onderuit?
“Zij kwam in de problemen door haar zakenmodel. De bank was actief in de technologiesector, met een heel specifiek clientèle. Technologiebedrijven zijn cash-intensief en werken vaak met venture capital, risicokapitaal.”
Ze verbranden veel geld.
“Dat wordt dan vaak gezegd, ja, maar dit is toch iets anders dan ‘geld verbranden’ in de traditionele betekenis. Ze gebruiken veel cash omdat de techsector niet noodzakelijk winstgevend is. Als je zo’n bedrijf wil bouwen, heb je zeer veel investeringen nodig. U noemt dat dan: ‘verbranden’.
“Silicon Valley Bank was de voorkeurpartner van de Amerikaanse techsector; 85 % van de deposito’s van de bank waren daarvan afkomstig. Al dat geld was puur risicokapitaal en dus per definitie volatiel. SVB belegde dat in veilige US-overheidsdeposito’s.”
Op het eerste gezicht lijkt het dan alsof Silicon Valley Bank zich als een ‘voorzichtige huisvader’ gedroeg?
“Tja, er was wel één huizengroot probleem: ‘volatiel’ geld is voor op korte termijn, terwijl beleggen in stabiele overheidsdeposito’s zich op lange termijn afspeelt. Je voelt: hier klopt iets niet.
“Tot 2019 volgden Amerikaanse banken, net als Europese, de ‘Akkoorden van Bazel’. Die regelgeving bepaalt onder andere dat een bank verplicht is om liquiditeitsbuffers aan te leggen. Als je korte termijngeld van je klanten op lange termijn belegt, moet je voldoende middelen in kas hebben om mensen te kunnen betalen wanneer ze hun deposito’s terug willen. Voor een bank is dat van levensbelang. In 2019 besliste de Trump-regering dat banken met een balans van minder dan 250 miljard dollar zich niet meer aan die regel moesten houden, want: ‘Dat zijn geen systemische banken (grootbanken – JS). Als het toch misgaat, lossen wij, Amerikaanse overheid, dat wel op.’ In theorie klopt dat ook hoor: de balans van de Amerikaanse overheid is groot genoeg om zoiets te absorberen. Maar wat ze zwaar onderschatten, was de psychologie achter het hele systeem.
“De techbedrijven vonden geen kapitaal meer op de markt en vroegen hun deposito’s bij de bank op. Maar die waren belegd in obligaties op lange termijn en bovendien niet beschermd door de depositowetgeving van de VS die garant staat voor 250.000 dollar. Een deel van de deposito’s kwam vrij en kon uitbetaald worden, tot alle cash op was, zonder liquiditeitsbuffer. Dus moesten ze tegen verlies verkopen. Want intussen is de rente aan het stijgen, waardoor de obligaties in waarde gedaald zijn. Zolang je ze niet moet verkopen, is stijgende rente geen probleem. Maar van zodra je geen andere keuze hebt dan verkopen, moet dat aan de geldende marktprijs. SVB stapelde zo de tekorten op en raakte in een vernietigende spiraal. Toen de invloedrijke Peter Thiel via zijn investeringsmaatschappij Founders Fund een tweet de wereld instuurde met een waarschuwing voor de risico’s van SVB, was het hek helemaal van de dam.”
Heeft de regering-Biden óók een steek laten vallen door de beslissing van Trump uit 2019 níet terug te draaien?
“Natuurlijk draagt de toezichthouder verantwoordelijkheid, al vind ik eerlijk gezegd dat in de eerste plaats SVB in de fout is gegaan. Op de roadshow in Londen vroeg iemand me: ‘Do you think there’s going to be more regulation now?’ Dat ligt in het verlengde van uw vraag, maar eigenlijk heeft dit debacle niets met regelgeving te maken, maar alles met een normale, gezonde manier van zakendoen. Als bankier moet je zélf weten dat je een gezonde liquiditeitsbuffer moet hebben, zeker wanneer je met volatiel geld werkt.
“Maar de rol van een toezichthouder is natuurlijk ook niet te onderschatten. In Europa is een SVB-scenario onmogelijk; als wij zoiets in België zouden proberen, werden we meteen tot de orde geroepen.”
Wat opvalt bij de razendsnelle ondergang van SVB: sociale media zetten er een turbo op.
“Niet alleen de sociale media, heel de digitale omgeving versnelde het proces. SVB had zakelijke klanten en die switchen héél snel als het moet. Het ging hier over hun werkkapitaal. Omdat er voor hen geen overheidsbescherming was, hadden ze geen andere keuze dan alles met één muisklik in veiligheid te brengen: Gone!”
Klopt het dat het bij zakenbank Credit Suisse vooral ging over een ‘run on the bank by the banks’?
“Dat is overdreven, denk ik. Dat kunnen we trouwens alleen maar te weten komen als we over informatie beschikken die niet is vrijgegeven door de Zwitserse nationale bank. Een antwoord op deze vraag kan dus ook alleen maar gegeven worden door de centrale bank van Zwitserland, Credit Suisse en overnemer UBS.
“Credit Suisse raakte in de eerste plaats in de problemen door de psychologische fall-out van SVB. Na dat faillissement werd er in de financiële wereld rondgekeken: zijn er nog problemen? Credit Suisse kwam in het vizier. Die bank heeft een jarenlang trackrecord van schandalen. Als klanten van een bank hun groeiende wantrouwen bevestigd zien in wat ze allemaal op sociale media lezen, wordt de psychologische druk groot om eerst te verkopen en dan pas na te denken. Tijdens de financiële crisis van 2007 was het nog anders: toen werd er wél eerst nagedacht of het wel zo verstandig was om snel te verkopen. De verandering in psychologie is een gevolg van de digitalisering: alles versnelt.”
Wat ook wil zeggen dat een financiële crisis zoals die van 2007 vandaag nóg veel erger en ingrijpender zou zijn?
“Kijk, alles hangt af van wat je vertrekpunt als bank is. Silicon Valley Bank is fundamenteel anders dan de traditionele Amerikaanse en Europese grootbanken. De bank had een compleet ander zakenmodel, genoot geen bescherming en had geen liquiditeitsbuffers. Bovendien was 85 % van de financiering van de bank volatiel geld van bedrijfsklanten. Bij ons vertegenwoordigen die maar 16 %. In tegenstelling tot SVB beleggen wij ons volatiel geld níet op lange termijn. Wij beleggen dat van dag tot dag bij de Europese Centrale Bank (ECB). We maken er geen winst mee, maar lopen er ook geen enkel risico mee. Ons model staat dus haaks op dat van SVB; wat ook voor de meeste andere Europese grootbanken geldt. De ECB waakt daar over.”
Credit Suisse werd in één weekend gered door de overname door concurrent UBS. Maakt dat het probleem niet veel groter? Want nu is er een mastodont gecreëerd die de volgende keer misschien te groot om te redden is voor de Zwitserse nationale bank.
“Het signaal van de Zwitserse nationale bank was duidelijk: ‘We willen geen bailout, we stellen ons niet garant.’ Ze waren bang voor het scenario van de financiële crisis na 2008. Toen werd duidelijk gesteld dat Europese overheden nooit nog banken zouden redden. Van zodra alle liquiditeiten beginnen te schuiven, is dat nog moeilijk te stoppen. ‘Whatever it takes’, is een legendarische uitspraak uit 2012 van Mario Draghi, de toenmalige voorzitter van de ECB. Hij legde toen alles stil om de euro te redden. De ECB kon dat, want die heeft diepe zakken. Maar een bank wier kapitaal en liquide middelen eindig zijn, kan nooit stoer verkondigen: ‘Whatever it takes.’ De Zwitsers vonden dan maar UBS om Credit Suisse over te nemen.”
‘Vonden’ of ‘zetten onder druk’?
“Vonden. Al werd er in de Engelse pers wel gesproken over een ‘shotgun marriage’. Bent u getrouwd? Met het pistool tegen het hoofd of was het uit vrije wil? (lacht)
“U hebt gelijk, hoor: de bank die nu gecreëerd is, kreeg zo’n omvang dat ze niet meer over te nemen is. Die constructie is het risico van de Zwitserse overheid. Eigenlijk is het ooit zo solide Zwitserse bankensysteem verworden tot één grote bank, UBS, met daarrond wat vermogensbankiers.”
Na Credit Suisse was het de beurt aan Deutsche Bank. Problemen uit het verleden werden opgerakeld en beleggers stuurden de koers naar beneden. Kan dat ook KBC overkomen?
“In 2007 had KBC als bank een ander profiel dan nu. Dat bracht ons een jaar later ook in de problemen. We trokken daar ontzettend veel lessen uit en KBC veranderde de voorbije vijftien jaar totaal. Ik maakte daar als CEO twaalf jaar van mee.”
Was KBC in 2007 als bank te vergelijken met het toenmalige Dexia, de megalomane voorloper van Belfius die tijdens de kredietcrisis in heavy shit belandde?
“Helemaal niet. KBC had een totaal ander bedrijfsmodel. 40 % van wat toen op onze balans stond, hebben we verkocht. Dat is bijna de helft, hé. Er kwam een nieuwe regelgeving en wij vernieuwden onze activiteiten. We werden verplicht om veel meer kapitaal aan te houden; 3,5 keer zo veel als vroeger. KBC raakte in 2008 niet in liquiditeitsproblemen omdat we toen al buffers hadden.”
Jullie moesten de toxische financiële rommel niet onderbrengen in een ‘bad bank’ zoals Dexia?
“Natuurlijk niet. KBC van vandaag is niet te vergelijken met KBC van toen. Dit is een andere bank en verzekeraar. Aan de oorzaak van de crisis van KBC lagen Collateralized Debt Obligations, CDO’s.”
Hocus-pocusbeleggingsinstrumenten waarvan zo goed als niemand snapte wat ze inhielden? Achteraf bleek het vooral om gebakken lucht te gaan.
“Dat is kort door de bocht. CDO’s hebben wel degelijk een waarde, maar men is toen te ver gegaan. Wij ook. Onder zo’n CDO zitten activa zoals huizen en leningen. Soms ging het over studentenleningen of nog iets anders.”
Die CDO’s vormden een financiële herverpakkingsindustrie?
“Precies, en dat liep mis. Heel die poot hebben we afgestoten; al die activiteiten zijn verkocht. De lessen van de financiële crisis waren voor ons dat een bank liquiditeits- en kapitaalbuffers moét hebben én dat ze winst moét maken om die buffers op peil te houden. Zo creër je vertrouwen, wat één van dé pijlers van een bank is.
“Particulieren en bedrijven brengen hun deposito’s onder bij een bank en die leent die vervolgens uit aan mensen die er hun dromen mee bouwen. Dat is de essentie van bankieren en dat is per definitie volatiel: want woonkredieten lopen soms 20 jaar lang, maar niet iedereen brengt zijn deposito’s even lang bij ons onder. Om dat allemaal tot een goed einde te brengen, is vertrouwen essentieel. Een bank raakt in de problemen op het moment dat alle klanten samen hun deposito’s terugtrekken.”
U leidde jarenlang de verzekeringspoot van KBC. Werd u daarom in de nasleep van de kredietcrisis gevraagd om CEO te worden? Omdat u ervaring had in het omgaan met risico’s?
“Ik weet niet of dat de reden is, maar ik werkte inderdaad sinds 1989 als actuaris (berekent en evalueert verzekeringsrisico’s – JS). Ik was dus getraind in risicodenken. Tijdens de financiële crisis ontdekten we het belang van het beheersen van risico’s in bankzaken. Maar ook dat onze business moet groeien.”
De voorbije jaren kregen nogal wat startups bakken investeringsgeld om te groeien of op te schalen, zonder dat die bedrijven ooit één euro winst maakten. Dreigt dit geen gigantisch probleem te worden nu de rente stijgt? Was geld niet veel te lang véél te goedkoop?
“Ik sta soms met grote ogen naar de financiering en waardering van tech- en fintechbedrijven te kijken. Als ‘oude’ bankverzekeraar heb ik nooit begrepen hoe een bedrijf met een continuë negatieve cashflow toch zo hoog gewaardeerd kan worden. Sommige van die ondernemingen worden hoger gewaardeerd dan KBC, maar maakten nooit één euro winst. Hallo? Ik weet wel dat die waarde dan bepaald wordt op basis van het potentieel van zo’n bedrijf, maar toch.”
Dat is het Amazon-model: geld in een bedrijf pompen tot het zo groot geworden is dat het bijna heel de markt in handen heeft en kan beginnen oogsten.
“Ja, en die theorie kan werken wanneer na jaren ‘de kanteling’ ook komt, zoals bij Amazon. Maar bij de meeste bedrijven die zich daardoor laten inspireren, komt die kanteling helemaal niet. Dit model levert veel mislukkingen en falingen op en dat wordt schromelijk onderschat. Zo lang er geld genoeg is, lijkt er geen vuiltje aan de lucht. Jarenlang was de rente negatief en werd de markt overspoeld met liquide middelen. Het kostte toch niets. Wie een mooi project met potentieel voorstelde, haalde relatief makkelijk kapitaal op.”
Of wie een mooi verhaal kon ophangen.
“Investeerders wilden wel altijd de boeken zien; een mooi verhaal volstond niet. Veel fraaie techverhalen waren goedbedoeld, maar nu het moeilijker gaat, blijken ze in de praktijk niet te werken. De geldstroom droogt razendsnel op en het faillissement loert om de hoek.
“Een starter hoeft niet meteen de eerste jaren geld op te brengen, integendeel, daar mag best tijd overheen, alleen moet het ooit wel eens gebeuren. Winstgevend zijn is de basis van elke onderneming, want dan kun je buffers aanleggen, investeren in vernieuwing en de mensen vergoeden die hun risicokapitaal in je bedrijf investeerden.
“Silicon Valley Bank toont hoe het níet moet. Het is ook het beste bewijs dat je niet slapend rijk kunt worden, ook al kon je dat niet zo lang geleden nog overal lezen.”
Is KBC een ouderwetse bank en verzekeraar?
“Als het op de kern van ons vak aankomt, zijn wij zeer traditioneel. We moeten winstgevend zijn en onze klanten in hun noden dienen. Dat is al honderden jaren zo, al van vóór Kredietbank, CERA en verzekeraar ABB in 1998 fuseerden tot KBC. Dit jaar vieren we trouwens ons 25 jaar bestaan als KBC. Bij alles wat we ondernemen, schatten we de risico’s in. Als het slechte risico’s blijken te zijn die het evenwicht in de groep kunnen verstoren, halen we die níet binnen.
“Voor de rest is KBC een zeer innovatief bedrijf. We zijn voorloper op heel wat domeinen. Zo werd onze app KBC Mobile verschillende keren bekroond. Die innovatie verzekert onze toekomst. De wereld verandert ingrijpend en steeds sneller. Wij moéten daar op inspelen, want anders dreigen we de boot te missen. Bedrijven als Nokia en Blackberry stonden als telefoonbouwers in hun sector aan de top. Ze misten een ontwikkeling op hun markt en they’re no longer there. KBC is niet de Nokia van de financiële wereld.”
U bent niet bang dat door uw uitstekend werkende app het sociale contact met uw klanten verwatert? Want intussen sluiten er steeds meer kantoren.
“We hebben nog nooit zoveel contact met onze klanten gehad als vandaag. KBC heeft maandelijks 70 miljoen interacties met klanten.”
Vooral via de chatbot van de app?
“Onze ‘Kate’ is een digitale assistent en geen chatbot.”
Het is geen mevrouw van vlees en bloed.
“Nee, maar wacht even. 60 % van de vragen die gesteld worden, kan de machine, Kate, juist beantwoorden. Als ze twijfelt of het antwoord niet kent, wordt de klant doorgeschakeld naar het contactcenter KBC Live of het kantoor.”
Hij komt zo niet in een vicieuze cirkel terecht waarbij hij van het kastje naar de muur gestuurd wordt? Ik ben klant bij een andere grootbank die ook erg in haar nopjes is met haar app. Toen ik onlangs informatie over iets wou, eindigde ik via de chatbot en het callcenter telkens weer in niemandsland.
“Nogmaals, onze Kate is géén chatbot. (lacht) Zij stuurt níet van het kastje naar de muur. Doordat ze 60 % van de vragen juist beantwoordt, besparen zowel de klanten als wij tijd. Maar ik geloof niet in louter digitaal bankieren. U mag al mijn interviews van de voorbije twaalf jaar erop nalezen: ik heb dat altijd verkondigd. Menselijk contact met onze klanten is ontzettend belangrijk, want natuurlijk krijg je niet alles opgelost met Kate. Door met iemand in levende lijve te praten, bouw je een vertrouwensband op. Daarom zeggen wij al jaren: onze kantoren blijven open.”
Kunnen klanten zonder een afspraak een kantoor binnenstappen?
“Het beste is dat je een afspraak maakt, want als die 70 miljoen contacten elke maand in de kantoren zouden staan, komt het niet goed, vrees ik.”
Vroeger konden mensen tijdens kantooruren aanschuiven aan het loket.
“Vroeger reed u nog rond met paard en kar. (lacht) Je moet toch mee evolueren met je tijd? Onze klanten zijn zelf geen vragende partij voor een bezoek aan het kantoor: twee op drie maakt die verplaatsing niet meer. Dan gaat het niet alleen over jonge mensen, want de snelst groeiende groep van digitale gebruikers, zijn de tachtigplussers. Covid speelde daar een grote rol in. Maar niet iedereen is digitale gebruiker, en digitale gebruikers zijn dat niet voor alles. Zij willen óók wel eens een ernstig gesprek met iemand in een kantoor. Dat is echt niet leeftijdsgebonden. Dan gaat het niet over het afgeven van een overschrijvingsformulier, maar over bijvoorbeeld het afsluiten van een woonkrediet. Wie een kantoor binnenstapt, moet uiteraard niet als eerste vraag krijgen: ‘Hebt u een afspraak?’, maar: ‘Kan ik u helpen?’”
Hoe belangrijk is ethisch bankieren voor KBC?
“Ethisch bankieren werd na de financiële crisis ingeschreven in onze algemene strategie. Die is eenvoudig: we zijn een bankverzekeraar voor onze klanten. Zij staan centraal in alles wat we doen. We hechten veel belang aan de ontwikkeling van onze groep op lange termijn en streven naar rendabele, duurzame groei. We hechten ook veel belang aan onze rol in de samenleving. Onze bedrijfscultuur brachten we 12 jaar geleden samen in het letterwoord PEARL, met ‘Performance’ voor: we doen wat we beloven. Empowerment: elke medewerker krijgt de kans zijn talent te ontplooien. Accountability: we nemen onze verantwoordelijkheid op ten aanzien van klanten, collega’s, aandeelhouders èn de samenleving. Responsiveness: we spelen in op vragen en suggesties van medewerkers en klanten. Local embeddedness : de verscheidenheid van onze teams en klanten in de landen waar KBC actief is, is een troef.
“Een jaar of vier geleden kwam daar ‘ethisch bankieren’ bij. Maar op een verantwoorde manier bankieren is makkelijker gezegd dan gedaan. Want veel hangt af van de context. We trainen onze mensen continu met dilemma’s. KBC hanteert al jaren het principe: we doen geen zaken met bedrijven die actief zijn in de fossiele brandstof steenkool.”
Alleen steenkool? Andere fossiele brandstoffen kunnen wel nog?
“Enkel steenkool, al geven we als één van de weinige banken in Europa ook geen financiering voor de exploitatie van olievelden. Maar stel, u krijgt morgen de aanvraag voor een krediet van 160 miljoen euro van een bedrijf dat steenkool exploiteert. Wat zou u als KBC-medewerker doen?”
Het krediet weigeren.
“Prima. Maar wat zou u doen als dat bedrijf niet alleen steenkool exploiteert, maar ook centrales gestookt op gas? Steenkool is de corebusiness.”
Weigeren.
“Nog altijd juist. Wat zou u doen als het om een bedrijf gaat dat al 25 jaar klant bij u is en niet alleen in steenkool actief is, maar ook in hernieuwbare energie? Steenkool is niet de basistaak, maar met die steenkoolexploitatie wordt 40 % van de Tsjechische dorpen verwarmd. Zet je die dorpsbewoners in de winter in de kou? Qu’est-ce que tu vas faire? Moeilijk dilemma, niet? Als je dan toch beslist om het te doen, word je gegarandeerd afgebrand door de NGO’s: ‘Schande dat KBC zoiets financiert.’”
Financiert KBC wapens?
“Nee, geen wapens, ook niet wanneer die gebruikt worden door legers.”
Wat met Oekraïne? Dat land is binnengevallen door Rusland en smeekt om bewapening. Je zou kunnen argumenteren dat het om wettige zelfverdediging gaat.
“Dat dilemma ligt nu op onze tafel. Een zeer lastige kwestie. Want inderdaad, Oekraïne kreeg een invasie te verwerken van een kernmacht. Maar wat als morgen een kerel met een door ons gefinancierd legerwapen een school binnen wandelt en er een bloedbad onder de kinderen aanricht? Nee, het is echt allemaal niet zwart-wit.”
Bio
Johan Thijs
- Geboren in 1965 in Genk
- Studeerde toegepaste wiskunde en actuariële wetenschappen aan de KU Leuven
- Startte zijn carrière in 1988 bij toenmalige verzekeraar ABB
- Werd in 2009 CEO van KBC België
- Is sinds 2012 CEO van KBC Group
- Fietst jaarlijks 6000 kilometer – “Dit jaar zit ik jammer genoeg hopeloos achter op mijn schema.”
© Jan Stevens