Van ‘den Bell’ tot Alcatel-Lucent Bell: de teloorgang van een monument?

Werken bij ‘den Bell’ was ooit als ‘werken voor de staat’: alleen wie zijn schoonmoeder vermoordde, riskeerde zijn job te verliezen. Veertig jaar, een overname, een fusie en ontelbaar veel saneringen later is het huidige Alcatel-Lucent Bell in woelig vaarwater belandt.

Wie veertig jaar geleden bij ‘den Bell’ werkte, zat gebeiteld. Eind jaren zestig, begin jaren zeventig stelde de telefoononderneming bijna 15.000 mensen tewerk. Vandaag telt erfgenaam Alcatel-Lucent Bell nog amper 1800 personeelsleden en gonst het van geruchten dat er na de meest recente ontslagen in juni vorig jaar alweer een nieuwe herstructurering op komst is. Die dreiging zorgt voor onderhuidse spanning in het bedrijf. “De schrik zit er diep in”, zegt Kristien Merckx, secretaris van BBTK Antwerpen. “Sinds de herstructurering van vorige zomer is het duidelijk dat bij Alcatel geen enkele job meer veilig is. Toen moesten er bovenop de vrijwillige vertrekkers en bruggepensioneerden zestig personeelsleden weg. Ze kozen de mensen die volgens de directie de nodige vaardigheden mankeerden of te kritisch uit de hoek kwamen – zoals twee van mijn vakbondsafgevaardigden. Iedereen houdt nu zijn mond. De mensen denken: ‘Als ik zwijg, ben ik er bij de volgende saneringsronde misschien niet bij.’”

Van telefonie naar internet

Hoe is het zover kunnen komen? Toen Alcatel-Lucent Bell begin jaren zeventig nog gewoon ‘den Bell’ heette, had het bedrijf de reputatie en de allures van andere grote, ‘levenslange’ werkverschaffers zoals wijlen ‘den RTT’ of ‘den NMBS’. De telefoongigant was in 1882 klein begonnen als de NV Bell Telephone Manufacturing Company, en had toen 35 personeelsleden in dienst. Aan het einde van de 19e eeuw telde België amper 2000 telefoonabonnees. Maar in die toestand kwam snel verandering: Bell patenteerde een aantal revolutionaire telefoonuitvindingen en samen met de steeds groter wordende afzetmarkt voor telefoons en centrales groeide het bedrijf als kool. Na de Tweede Wereldoorlog begon Bell met de productie van gloeilampen, radio’s, en elektrische huishoudapparaten. Zowat 90 procent van de naoorlogse moderne Belgische huishoudens draaide op toestellen van ‘den Bell’. Tussen ‘63 en ‘72 groeide het personeelsbestand tot 15.000. Maar de overname in 1986 door de Franse telecomgigant Alcatel luidde het begin van een lange rij saneringen in. Het ‘nieuwe’ Alcatel Bell moest zich voortaan gaan specialiseren in internet en breedband, de technologieën van de toekomst. Steeds meer arbeiders werden aan de deur gezet, en gedeeltelijk vervangen door hoogopgeleide ingenieurs.

Wie betaalt het gelag?

Eind 2006 fusioneerde het Franse Alcatel met het Amerikaanse telecombedrijf Lucent. Een internationaal teruglopende vraag, dalende marges en een genadeloze concurrentieslag hadden de twee in elkaars armen gedreven. Wereldwijd werkten er bij beide ondernemingen 80.000 mensen. Alcatel Bell vervelde tot Alcatel-Lucent Bell en werd gepromoveerd tot het hoofdkwartier voor ‘Europa en Noord’. Dat gebied strekte zich uit van Ierland tot en met Rusland en omvatte 40 landen.

Bij de fusie was het al duidelijk dat er 9000 jobs moesten verdwijnen. Later werd dat cijfer opgetrokken tot 12.500. Uiteindelijk zullen het er 16.500 worden. In België sneuvelden 110 jobs, de productie-eenheid in Geel werd verkocht. Als klap op de vuurpijl raakte eind vorig jaar bekend dat de vestiging in Antwerpen zijn status als regionaal hoofdkwartier moest afstaan aan Parijs. Als troostprijs kreeg Alcatel-Lucent Bell een subregio toegewezen: Noord- en West-Europa met de Benelux, Groot-Brittannië, Duitsland, Scandinavië en de Baltische Staten.

In 2007 incasseerde de hele groep een verlies van liefst 3,52 miljard euro. De geruchtenmolen dat er naast de geplande ontslagen nog jobs zullen sneuvelen – ook in België – draait ondertussen op volle toeren. Kristien Merckx: “Tot vorig jaar waren de herstructureringen meestal een gevolg van slechte financiële resultaten en van een belabberde economische situatie. De herstructurering van vorig jaar was een gevolg van de fusie. De dreigende reorganisatie zou dan weer vooral een gevolg zijn van de slechte resultaten van Lucent in Amerika.”

De fusie met Lucent was een slechte zaak? Kristien Merckx: “Dat hangt ervan af hoe je het bekijkt. Voor de aandeelhouders is die fusie op lange termijn een goede zaak. Alcatel heeft nu ook een poot op de Amerikaanse markt. Op korte termijn levert de fusie niets op, integendeel. Door mismanagement doet Lucent het slecht in Amerika, en Europa betaalt het gelag.”

Oudere werknemers van Alcatel-Lucent Bell vrezen de toekomst

“De fusie met Lucent levert niets positief op”

Computerexpert Wim en financiële man Frank hebben heel wat jaren dienst bij Alcatel-Lucent Bell. Na enig aandringen zijn ze bereid om over de toestand in hun bedrijf te praten. “Maar alleen anoniem. We zijn bang dat we anders onze job verliezen.”

Wim: “De voorbije jaren hebben we herstructurering na herstructurering meegemaakt. Ik kan het eerlijk gezegd niet meer volgen. Bizar genoeg worden er toch nog nieuwe mensen aangeworven. Bij de reorganisaties worden vooral de oudere werknemers geviseerd. Er werken hier steeds minder mensen met jarenlange dienst, de statistieken bewijzen dat. Maar ook kritische werknemers moeten op hun tellen passen. Na de fusie met Lucent heeft in het management de ‘Amerikaanse stijl’ zijn intrede gedaan: kritiek wordt sindsdien steeds minder getolereerd.”

Frank: “Toen ik bij Bell begon, was de sfeer veel beter. Nu is het enkel nog werken en stress. In ruil krijgen we amper waardering.”

Wim: “Onze jonge collega’s weten dat het slecht gaat, maar ze zien hun huidige baan meer als een manier om ervaring op te doen. Ze redeneren: ‘Als we aan de deur gezet worden, vinden we wel iets anders.’ Potentiële nieuwelingen horen ook dat er problemen zijn, maar schijnbaar vormt dat geen beletsel om toch te solliciteren.”

Frank: “Het Antwerpse management wordt volledig door Parijs gedirigeerd. Niets mag of kan zonder de goedkeuring van de Europese hoofdzetel. De fusie met Lucent heeft nog niets positief opgeleverd. Als werknemer op de financiële afdeling zie ik dat de resultaten er niet beter op worden. Ik mag daar geen details over geven; ik kan alleen maar zeggen dat Alcatel-Lucent Bell veel kosten moet dragen voor engineering en voor het IPTV-center (centrum voor ontwikkeling van internettelevisie –nvdr).”

Wim: “Er wordt ontzettend veel hoogtechnologisch werk gedelokaliseerd naar China of India. Ik maak me daar zorgen over. Het is zeker goedkoper om werk naar daar te versassen, maar eerlijk gezegd is de kwaliteit heel wat minder. Het kost ons soms veel tijd en energie om alle miskleunen te herstellen. Ik vraag me af of onze klanten daar tevreden mee zijn.”

Frank: “Wat de toekomst voor ons bedrijf brengt? God mag het weten, maar ik hoop dat het tij snel keert.”

“De toekomst oogt niet zo zwart”

Overleeft Alcatel-Lucent haar eigen fusie? Onafhankelijk financieel analist Gert De Mesure gelooft van wel. “Ik twijfel er niet aan dat de leiding de touwtjes nog in handen heeft”, zegt hij. “Ze komen deze crisis echt wel te boven – ook hier in Antwerpen. Met hun producten is trouwens niets mis. Het lijken sombere tijden voor Alcatel-Lucent, maar dat geldt eigenlijk voor de hele technologie- en telecomsector. Alcatel -Lucent heeft dubbele pech omdat de onderneming de laatste tijd vooral met afdankingen in het nieuws gekomen is.”

Is de malaise in de groep dan vooral een kwestie van perceptie? “Niet helemaal, maar de toekomst oogt niet zo zwart als je op het eerste gezicht zou denken. Alcatel was de eerste in de sector die is beginnen saneren. De rest is gevolgd, of zal nog volgen.”

Ceo Paul Depuydt: “Er dreigt geen nieuwe herstructurering”

“Over de resultaten van 2007 van Alcatel-Lucent Bell kan ik geen uitspraken doen”, zegt ceo Paul Depuydt. “Alleen dat de cijfers van het vierde kwartaal er veelbelovend uitzien.” Wordt 2008 dan niet het jaar van erop of eronder? “Het is belangrijk dat we kwartaal na kwartaal tonen dat er vooruitgang is.”

Na de monsterfusie van Alcatel en Lucent in 2006, eindigde 2007 als een annus horribilis met 3,52 miljard euro groepsverlies. “Het resultaat in Amerika was minder dan verwacht”, geeft ceo Paul Depuydt van de Antwerpse vestiging Alacatel-Lucent Bell met gevoel voor understatement toe. “Hoopgevend is dat voor de hele groep het vierde kwartaal beduidend beter was dan het jaar voordien.”

De omzet steeg dat laatste kwartaal met 18%, toch werd er een verlies geboekt van 2,58 miljard euro, vier keer meer dan in 2006. Dat verlies was vooral te wijten aan 2,5 miljard euro aan afschrijvingen. Maar ook zonder die eenmalige afschrijvingen zou het concern in het rood gedoken zijn, terwijl analisten gerekend hadden op 180 miljoen euro winst. Misschien was de fusie uit 2006 een brug te ver? “Zeker niet”, zegt Paul Depuydt. “In een fusie van zo’n omvang kruipt heel wat energie. Die kun je nooit in een jaar tot een goed einde brengen. We kunnen de fusie pas na drie jaar echt evalueren. Het klopt dat tot hiertoe niet alles is verlopen zoals we het gewenst hadden. Maar qua toewijding hebben we nu wel één bedrijf dat er staat. Natuurlijk moet er nog veel werk verzet worden om alles te stroomlijnen, maar ik zie nu al een wezenlijk verschil met een jaar geleden. We zitten sowieso in een moeilijke business. Andere spelers uit onze sector hebben ook een moeizaam jaar achter de rug.”

Toch heeft volgens sommigen de fusie tussen Alcatel en Lucent alleen maar ellende gebracht. Botst de Franse aanpak niet met de Amerikaanse?

“Nee. Voor de fusie was de strategie van Alcatel en Lucent vrij gelijklopend. De activiteiten van Lucent focusten zich op Noord-Amerika, terwijl Alcatel wereldwijd actief was. De leiding van Lucent was bijgevolg meer gecentraliseerd dan die bij Alcatel. Op dit moment hebben we tussen de centrale aanpak van Lucent en de decentrale van Alcatel een nieuw evenwicht gevonden. Er is geen clash van culturen; er is alleen een verschil in gewoonten. We bouwen nu aan een nieuw bedrijf, dus het is goed dat sommige dingen uitgesproken worden.”

Zal Europa de prijs betalen voor het tegenvallende Amerikaanse resultaat?

“Er is door een aantal klanten in Amerika inderdaad minder geïnvesteerd dan verwacht, en er zijn ook een aantal ontwikkelingen in mobiele netwerken trager verlopen dan we hadden ingecalculeerd. Sommige afdelingen binnen de groep, zoals transmissienetwerken, lopen zeer goed, andere hebben het lastig.”Dreigt er een nieuwe herstructurering bij Alcatel-Lucent Bell?“Nee.”Die vrees leeft nochtans sterk bij het personeel.“Dat is mogelijk, maar we hebben in januari aan onze mensen en aan de vakbonden uitgelegd wat ons in 2008 te doen staat. Onze opdracht is ervoor te zorgen dat we de juiste ‘skills’ aan boord hebben. Dat impliceert dat de huidige werknemers trainingen moeten volgen om nieuwe of groeiende activiteiten onder de knie te krijgen, en dat een aantal minder goed draaiende afdelingen inkrimpen. Daarnaast zullen we tientallen nieuwe mensen aanwerven die bekwaam zijn om de nieuwe ‘skills’ snel uit te bouwen. Ik had de indruk dat iedereen zich enthousiast achter dat plan schaarde.”

Mensen die hier al jaren werken en met heimwee terugdenken aan de tijd van ‘den Bell’ hebben een probleem?

“‘Den Bell’ was indertijd een ‘instituut’. Wie er begon te werken, haalde er meestal ook zijn pensioen. Bell was een sociaal, fantastisch bedrijf. Maar de laatste jaren is de vestiging in Antwerpen volop in verandering. We leren onze mensen nieuwe ‘skills’, en proberen er zo voor te zorgen dat ze op de huidige arbeidsmarkt aan bod kunnen komen. Veel mensen passen die nieuwe vaardigheden toe binnen ons bedrijf, en blijven hier; anderen brengen hun opgedane kennis elders in de praktijk. Wie de defensieve ambitie heeft om hier van zijn twintigste tot aan zijn pensioen te blijven, is verkeerd bezig. De echte ambitie moet zijn: ‘Ik begin hier, ik leer en als er een goed evenwicht is tussen wat het bedrijf wil en wat ik wil, blijf ik.’ Als dat evenwicht er niet is, zoekt een werknemer best andere horizonten op.”

De oudere generatie probeert misschien gewoon te overleven in de hoop dat ze zonder kleerscheuren haar pensioen haalt?

“We willen dat onze medewerkers initiatieven nemen. In tegenstelling tot twintig jaar geleden, worden mensen die fouten maken niet meer bestraft. En fout wordt rechtgezet en dan gaan we weer verder. Wie geen initiatieven neemt, maakt geen fouten, maar kost ons geld, want door hem laten we heel wat kansen liggen.”Vorig jaar zijn er tijdens de herstructurering twee vakbondsafgevaardigden ontslagen. Dat was volgens het BBTK in het verleden nog nooit gebeurd. Riskeren kritische werknemers hun job?“Integendeel. Vorig jaar hebben we ons afgevraagd: wie willen we houden, en wie laten we vertrekken? Ons criterium was niet: wie deugt er en wie niet, maar wel: wie beschikt over de juiste vaardigheden en wie niet. We zijn daarbij heel objectief tewerk gegaan, en hebben aan alle betrokkenen duidelijk gecommuniceerd hoe we tot die conclusie gekomen zijn. We hebben niemand geviseerd die kritisch uit de hoek durfde te komen. Alleen waren er nu toevallig twee vakbondsmensen bij. Als er een ding is dat we in ons bedrijf aanmoedigen, is het juist die kritische blik. Vorig jaar hebben we bijna honderd mensen bijeengebracht om te brainstormen over de strategie van de groep Alcatel-Lucent, en over onze rol daarin. Vijf maanden lang hebben we daar allerlei workshops rond georganiseerd, en er was één gouden regel: ‘You don’t have to be politically correct.’”

Hoe belangrijk is Alcatel-Lucent Bell in het geheel van de groep?

“Het feit dat we het hoofdkwartier geworden zijn voor Noord- en West-Europa was geen degradatie, maar een logisch gevolg van veranderingen in de groep. Alcatel-Lucent Bell speelt een vrij cruciale rol in de hele onderneming. Als we alleen zouden werken voor de Belgische markt, zouden we dat gemakkelijk met 400 mensen aankunnen. Maar we hebben die 1800 mensen broodnodig omdat we een aantal verantwoordelijkheden toegewezen gekregen hebben. De helft van het personeel is bezig met innovatie, met nieuwe producten te ontwerpen, de andere helft brengt ze op de markt.”“Dit jaar investeren we opnieuw 150 miljoen euro in R&D. Op een omzet van 700 miljoen is dat niet weinig. Maar dat is ook onze roeping, en de groep erkent dat. Zoiets als de herlaadkaart voor mobiele telefonie is uitgevonden door Alcatel België. Al die nieuwe toepassingen moeten gecommercialiseerd worden. Van hieruit zijn er een aantal support centers actief die de lokale verkoopteams steunen op de Belgische markt, maar ook in Europa, Azië, Latijns-Amerika.”

De productie is wel gedelokaliseerd?

“Een deel gebeurt nog in onze vroegere vestiging in Geel. Specifieke software schrijven we hier.”Hoelang nog? India heeft ook hooggeschoolde – goedkope – softwarespecialisten.“We hebben al lang een aantal dingen uitgesplitst, en sommige hoogtechnologische activiteiten gebeuren overzee. We hebben een goeie mix gevonden die ons toelaat kwaliteitsvol te werken en te profiteren van kostenbesparingen door activiteiten in minder dure landen te ontwikkelen.”

Is de kwaliteit even goed?

“Chinese en Indische specialisten leren zeer vlug. De kwaliteit van hun producten gaat erop vooruit. Ze missen alleen de traditie om op een efficiënte manier te produceren. Veel van onze projecten die daar lopen, zijn zeer ingewikkeld en worden daarom bewust van hieruit gestuurd en geleid.”Hoeveel hebt u in de pap te brokken als ceo van Alcatel-Lucent Bell? Zit de echte macht niet in Parijs?“In een grote groep is het belangrijk dat je kansen krijgt om dingen te doen. Binnen de groep probeer ik samen met mijn team duidelijk te maken wat de mogelijkheden in België zijn, wat er hier aan talent zit en wat er aan activiteiten gebeurt. Van zodra we groen licht krijgen, moeten we de kansen grijpen en ze invullen. De cultuur in dit bedrijf is veranderd. In de oude Bell primeerden controle, duurde het lang om beslissingen te nemen en was het verboden om fouten te maken. Nu proberen we sneller te werken, mogen er fouten gemaakt worden, maar grijpen we ook sneller in als het mis gaat. In die context kan ik als ceo samen met mijn leiderschapsteam echt wel het verschil maken.”

Hoe ziet de toekomst eruit voor Alcatel-Lucent Bell?

“We kunnen het alleen maar halen als de klanten vertrouwen hebben in Alcatel-Lucent Bell en in de rest van de groep. En dat vertrouwen is er, ook na het slechte groepsresultaat van vorig jaar. Onze klanten beoordelen ons niet op dat ene jaar, hé. Met de meesten leggen we al een veel langere weg af. Het bedrijf heeft geen cashprobleem. We kunnen voortdoen en zullen ervoor zorgen dat de resultaten eind 2008 beter zijn.”

Je kan natuurlijk zo niet eindeloos blijven doorgaan.

“Da’s juist, maar we zullen ook niet elk jaar fusioneren.”

© jan@janstevens.be