“Mijn mensen denken ’s morgens onder de douche aan de klanten”

Computerprogrammeur Jeff Bezos startte bijna twintig jaar geleden vanuit zijn garage de virtuele boekhandel Amazon, een van de allereerste e-shops. Vandaag staat hij aan de leiding van een bedrijf dat 61 miljard omzet draait en wereldwijd 88.400 werknemers telt. Nu Steve Jobs er niet meer is, mag hij zich de ‘best presterende ceo ter wereld’ noemen.

 

Eerst werd ze verliefd op zijn lach. “Mijn kantoor lag vlak naast dat van hem. Een hele dag hoorde ik zijn beroemde bulderlach. Hoe kon je daar niet verliefd op worden? Een half jaar later waren we getrouwd.” Aan het woord is MacKenzie Bezos , schrijfster en sinds 1993 de vrouw van Amazonoprichter en -baas Jeff Bezos (1964). Naar aanleiding van de publicatie eerder dit jaar van haar tweede roman Traps, werd MacKenzie geïnterviewd door Vogue. Ze vertelde hoe ze begin jaren negentig op haar werk bij het New Yorkse investeringsfonds D. E. Shaw & Co. in de ban raakte van senior vice president Jeffrey Preston Bezos, een computerprogrammeur uit Texas. Toen ze trouwden was zij 23 en hij bijna dertig. Vlak na hun huwelijk vertelde Jeff haar dat hij een waanzinnige droom koesterde: boeken verkopen via het op dat moment nog obscure internet. Zijn droom kwam niet zomaar uit de lucht vallen: in de late jaren tachtig hadden de twee grootste Amerikaanse boekendistributeurs hun tot dan op microfilm bewaarde lijsten met duizenden leverbare titels op het wereldwijde web gezet. Bezos zag hoe het internet begin jaren negentig jaarlijks met 2.300 procent groeide; misschien kon hij een manier vinden om de gedigitaliseerde titels van de boekenleveranciers voor alle consumenten toegankelijk te maken, waardoor hij de allergrootste virtuele boekhandelaar ter wereld kon worden. Voor de naam van zijn onderneming dacht hij eerst aan Cadabra, maar toen een vriend hem erop wees dat dat heel sterk op ‘kadaver’ leek, zocht hij inspiratie bij de op één na langste rivier ter wereld. Niet de langste, want die begon niet met een A en Bezos wou in alle alfabetische gidsen vooraan staan.

 

Seattle

“Ikzelf heb totaal geen neus voor zaken, maar ik zag toen hoe blij en begeesterd Jeff door die Amazon.com-droom werd”, zegt MacKenzie. Dus gaven ze allebei hun job in Wall Street op, tankten hun stokoude Chevrolet vol en reden dwars over het continent naar Seattle in het verre westen. Ze kozen voor Seattle omdat er een belastingvriendelijk klimaat voor postorderbedrijven heerste en omdat er een verdeelcentrum van een grote boekendistributeur gevestigd was. Zij zat aan het stuur, terwijl hij zijn businessplan voor Amazon op zijn laptop uittikte. Ze huurden een huis in Bellevue, een voorstad van Seattle, en vertimmerden hun tochtige garage tot hoofdkwartier van Amazon. Jeff nam programmeur Shel Kaphan in dienst, huurde een andere programmeur, Paul Barton-Davis, in, en rond een oververhit potkacheltje bouwden ze dagen- en nachtenlang samen aan de servers en de software voor Amazon.com. In de plaatselijke Starbucks voerden Jeff en MacKenzie gesprekken en onderhandelingen met potentiële financiers en businesspartners. Ze zochten investeerders bij hun oude Wall Streetcontacten, bij vroegere studiegenoten en bij vrienden. Ze haalden een miljoen dollar op en op 16 juli 1995 opende Amazon.com feestelijk zijn virtuele deuren.

Kersverse boekhandelaar Jeff Bezos had aan de deur van zijn onelinewinkel een bel geïnstalleerd: telkens wanneer de servers een verkoop registreerden, rinkelde die bel in zijn garage. Na een paar weken bleef ze bijna onophoudelijk rinkelen en zag Bezos zich genoodzaakt ze voorgoed het zwijgen op te leggen.

Durfkapitalist Tom Alberg was Amazons allereerste lid van de raad van bestuur; hij maakt er nu nog steeds deel van uit. “De omzet bij Amazon steeg week na week”, herinnert hij zich in een interview met Wired Magazine. “De tweede week draaide de winkel 6.000 dollar, de derde 10.000 dollar en in de laatste week van september zat er 20.000 dollar in kas. Er hing duidelijk iets in de lucht. Van in het begin kochten mensen verspreid over het hele land boeken bij Amazon. Toen Jeff zei: ‘Ik heb een boek verkocht in New Hampshire’, waren we allemaal heel erg onder de indruk.”

 

Leve de lange termijn

Vandaag is Amazon.com zoveel meer dan een online boekhandel. Na boeken volgden cd’s, dvd’s, MP3-downloads, software, speelgoed, videogames, meubels, elektronica, keukenapparatuur, juwelen en verzorgingsproducten. Bezos paste zijn winkelwebsites aan zoveel mogelijk landen aan, startte met de productie van zijn eigen e-reader, de Kindle, en begon de iPad te beconcurreren met zijn eigen tablet: de Kindle Fire. Amazon klokte vorig jaar af op een omzet van 61 miljard dollar. In de zomer van 2012 verdiepten twee analisten van IT-onderzoeksbureau Forrester zich in het fenomeen Amazon. Ze berekenden dat wie een aankoop op het internet plant, in dertig procent van de gevallen zijn zoektocht start op Amazon.com. Slechts 13 procent van de internetshoppers begint te winkelen via Google. In 2001 bedroeg het aandeel van Amazon in de totale e-commerce-omzet van de Verenigde Staten 9 procent; in 2011 was dat aandeel gestegen tot 19%.

Harvard Business Review riep Jeff Bezos uit tot tweede best presterende ceo van 2012. De beste ceo was de een jaar eerder gestorven Apple-legende Steve Jobs. In 1999 werd Bezos al door Time uitgeroepen tot ‘Person of the Year’. Het weekblad Forbes schat zijn persoonlijke ‘waarde’ op 25,2 miljard dollar.

Toch draaide Bezos’ winkel vorig jaar een verlies van 39 miljoen dollar, na een paar jaar van winst. Daar ligt hij vermoedelijk niet van wakker, want het incasseren van zware verliezen heeft hem nooit afgeschrokken. In het oerbusinessplan dat hij on the road tikte, repte hij met geen woord over winst. Na de beursgang van Amazon in 1997, schreef Bezos een brief aan zijn kersverse aandeelhouders, waarin hij het eerste artikel van zijn credo in de verf zette: ‘Verlies nooit de lange termijn uit het oog.’ Waarna hij hen zeven jaar lang verlies liet slikken, om in 2003 eindelijk voor het eerst uit te pakken met winst. “Ik wou onze aandeelhouders geen rad voor de ogen draaien”, zegt Bezos in een interview met de Harvard Business Review naar aanleiding van zijn ‘kroning’ tot tweede beste ceo. “Warren Buffet zei ooit: ‘Ofwel organiseer je een rockconcert, ofwel een balletvoorstelling. Maar probeer een rockconcert nooit te verkopen als een ballet.’ Als je als bedrijf op de lange termijn gericht bent, sporen de belangen van de klanten vanzelf gelijk met die van de aandeelhouders. Wij willen nieuwe dingen uitvinden en uitproberen. Dat kan alleen door op lange termijn te werken, want als je nieuwigheden verzint en uittest, weet je sowieso dat ze niet allemaal ongeschonden de eindmeet zullen halen. Als we net als zoveel bedrijven de eerste drie jaar na onze start rendabel hadden moeten zijn, hadden we nooit een Kindle geproduceerd, of bestonden er geen Amazon Web Services, onze diensten voor cloud computing.”

 

Klant is koning

Het tweede artikel van geloof van Jeff Bezos luidt: de klant is koning. “We zetten de klant op de eerste plaats, omdat we ervan overtuigd zijn dat alle andere belanghebbenden bij Amazon daar op lange termijn ook van zullen profiteren.”

Volgens de legende moest op de managementvergaderingen van Amazon lange tijd één stoel aan tafel leeg gehouden worden. Die lege stoel was voorbehouden voor ‘de klant’ en moest de managers herinneren aan ‘Amazons heilige missie’: koning klant.

Van bij de start investeerde Bezos in extreme gebruiksvriendelijkheid, en net als wijlen Steve Jobs is ook hij een pleitbezorger van grote eenvoud. Die hang naar eenvoud jaagt de mensen die voor hem werken soms de gordijnen in. Toen er plannen gemaakt werden voor de allereerste Kindle e-reader, eiste hij van de ontwerpers absolute eenvoud. Het moest voor klanten doodsimpel zijn om boeken te downloaden. Bezos wou niet dat ze de Kindle aan hun computer moesten koppelen en vond zelfs wifi te ingewikkeld. De enige mogelijkheid die nog restte, was het toestel voorzien van een gsm-verbinding. Om de telecomkosten in te dijken, werden op voorhand akkoorden afgesloten met de Amerikaanse operatoren. De eerste generatie van de Kindle werd op 19 november 2007 gelanceerd in de VS, kostte 399 dollar en was in een halve dag uitverkocht. Jeff Bezos: “Als de dingen te ingewikkeld dreigen te worden, vereenvoudigen we ze door ons af te vragen: ‘Wat is het beste voor onze klant?’ Wij zijn er rotsvast van overtuigd dat op die manier op lange termijn alles goed komt.”

 

Klant is koopwaar

Maar de klant is voor Bezos niet alleen koning, hij is ook een interessant commercieel product. In de loop der jaren heeft Amazon heel wat informatie over haar klanten verzameld. Bezos liet zijn programmeurs algoritmes uitdokteren die het cliënteel op subtiele wijze van de ene naar de andere aankoop moesten leiden. Wie af en toe een boek of een cd bij Amazon bestelt, krijgt er meteen gratis adviezen bovenop. ‘Customers who bought this item also bought…’ Bezos gebruikt al zijn klantenkennis ongegeneerd om zoveel mogelijk online-adverteerders aan te trekken. Hij lost bijzonder weinig cijfermateriaal aan ‘buitenstaanders’ – ‘zwijgen over cijfers’ is het derde officieuze artikel van zijn geloofsbelijdenis – maar analisten schatten dat Amazon over 2012 zo’n half miljard dollar aan reclameomzet heeft binnengehaald. Bezos’ ‘liefde voor de klant’ is vooral van mercantiele aard; emoties spelen daar geen enkele rol in. “Ik ben geen sentimentele kerel”, geeft hij eerlijk toe. Zo voelt hij zich ook niet verantwoordelijk voor al die onafhankelijke boekhandels en andere traditionele winkels die door Amazons e-commerce zware klappen moesten incasseren. “Ik koester zelf mooie herinneringen aan de fysieke boeken die ik als kind las. Maar het is mijn job bij Amazon om op alle mogelijke manieren de best mogelijke ervaring voor de klant op te bouwen. Die klant is dan vrij om te kiezen waar hij zijn inkopen doet.”

 

De laagste prijs

In Vlaanderen en Nederland is het e-boek vooralsnog geen groot succes, maar in de Angelsaksische landen wel en het was Jeff Bezos die voor de digitale doorbraak zorgde. Terwijl heel wat traditionele boekhandelaars het e-boek probeerden te negeren, er angstaanvallen door kregen, er schamper over deden of het te vuur en te zwaard bestreden, sprong Bezos meteen op de digitale trein. In het najaar van 2007 lanceerde hij de Kindle en in de zomer van 2010 kondigde Amazon aan dat er voor het eerst in de geschiedenis van het bedrijf meer e-boeken dan hardcovers verkocht waren. Bezos draait er zijn hand niet voor om om de inkomensstromen in zijn eigen onderneming te kannibaliseren. “Ook dat heeft te maken met onze missie om voortdurend te zoeken naar het beste voor de klant”, zegt hij. “Ik heb vrij snel geleerd dat je als inventieve ondernemer bereid moet zijn om door veel mensen voor een lange periode mis begrepen te worden. Wie bij ons iets koopt, mag daar achteraf op de site ook zijn mening over ventileren. Op een dag schreef iemand me: ‘Jij begrijpt niets van de business. Je verdient je geld door je waren te verkopen. Waarom laat je dan al die negatieve recensies van klanten staan?’ Toen ik dat las, besefte ik dat wij ons geld niét verdienen door onze waren te verkopen. Wij verdienen ons geld op het moment dat we onze klanten helpen bij het maken van hun beslissingen.”

Ultieme consequentie van Bezos’ klantenfilosofie is dat de klant belangrijker is dan de prijs, waardoor de verkoopprijzen op Amazon.com voortdurend aangepast worden aan die van de concurrentie. “Soms laten we onze prijzenpolitiek onder de loep nemen door deskundigen”, zegt Bezos. “Zij vertellen ons altijd dat we onze prijzen moeten optrekken. Maar we weigeren dat te doen, omdat we geloven dat we het vertrouwen van ons cliënteel winnen door onze prijzen laag te houden. Op lange termijn levert dat ons maximale cashflow op.”

De lage prijzenpolitiek van Amazon is meer dan louter slimme marketing. Een paar jaar geleden vergeleek de Amerikaanse zakenbankier William Blair & Co. de prijzen van Amazon met die van Walmart, Amerika’s grootste supermarktketen, en met Target, de tweede grootste. Amazon was 9% goedkoper dan Walmart en 14% goedkoper dan Target. Amazon kan zijn prijzen vooral drukken omdat het niet moet investeren in levensechte winkels. Bezos zelf ligt alvast niet wakker van zijn concurrenten. “Ik sta niet elke ochtend op met de gedachte: ‘Welke grote onderneming gaat ons vandaag uit de markt proberen werken?’ Ik ken topbedrijven die wel zo denken en elk jaar hun planning opmaken vanuit hun drie grootste ‘vijanden’. Zij zijn supercompetitief en halen daar hun motivatie uit. Wij houden onze concurrenten ook in de gaten, maar zij zijn niet onze drijfveer.”

 

Lean ànd mean

De prijzenpolitiek van Amazon werd door Chris Anderson, de voormalige hoofdredacteur van Wired Magazine, bedacht met de naam ‘long tail’, waarbij de huis- tuin- en keukenproducten aan scherpe prijzen verkocht worden en de opbrengst moet komen van de gespecialiseerde producten. Daarnaast heeft Jeff Bezos in de loop der jaren een logistieke infrastructuur uitgebouwd, gebaseerd op de ‘lean production’-theorie van de Japanse autobouwer Toyota. Hij vestigt zijn magazijnen bij voorkeur in de buurt van luchthavens, automatiseert ze zoveel mogelijk, rekruteert zijn werkvolk liefst via uitzendkantoren en betaalt het minimum aan de magazijniers die hij vast in dienst neemt. Bezos’ ‘prijsbewuste’ personeelspolitiek leidt vaak tot mistoestanden, zoals recent nog bleek uit een ARD-reportage over het Amazondistributiecentrum in de Duitse stad Bad Hersfeld. Daarin was te zien hoe duizenden seizoenarbeiders uit voornamelijk Spanje, Polen en Hongarije door Amazon in vervallen vakantieparken ondergebracht werden. Ze moesten met zeven in een minibungalow slapen en hun eten werd geserveerd in de kelder van het verloederde restaurant. Ze waren gelokt met een brutoloon van 10 euro per uur, wat bij aankomst 8,5 euro bleek te zijn. Daarvoor moesten ze 15 dagen aan een stuk werken, zonder rustdag. Het magazijn werd bewaakt door de beveiligingsfirma met de toepasselijke naam H.E.S.S en de agenten gedroegen zich tegenover de arbeiders volgens de reportagemakers als regelrechte neo-nazi’s. Amazon ontkende alles, maar zette de bewakingsfirma en het bedrijf dat de huisvesting regelde, toch meteen aan de deur.

 

Klant & hond

Ook in het hoofdkwartier van Amazon in Seattle is het werken naar het schijnt geen pretje. De medewerkers krijgen er geen gratis frisdrank of eten, zoals bij die andere iconische dotcombedrijven Google en Facebook wel de gewoonte is. Ze mogen wel hun honden mee naar het werk brengen. Aan de receptie liggen koekjes klaar voor de viervoeters en in de plannen voor het nieuwe hoofdkwartier is zelfs een volledige hondenspeelwei voorzien. Bezos’ hondvriendelijkheid lokt schampere commentaren uit bij ex-werknemers, die vinden dat klant & hond beter verzorgd worden dan het eigen personeel. Amazons adagium lijkt ‘survival of the fittest’, dat getuigt een werknemer in de Britse zakenkrant The Financial Times. “Niemand kijkt naar je om. Je moet presteren of je ligt eruit.”

Voor Jeff Bezos is er geen vuiltje aan de lucht. Integendeel. Hij is ervan overtuigd dat zijn personeelsleden elke ochtend fluitend naar hun werk vertrekken. “Als mijn mensen ’s morgens onder de douche staan, denken ze aan de klanten en aan hoe ze het die klanten aangenamer kunnen maken”, zegt hij. “En ze vinden dat fun. Wie een competitieve werkomgeving gewoon is, vindt het bij ons waarschijnlijk maar saai. Sommige bedrijven hebben de mentaliteit van de veroveraars. Wij hebben de mentaliteit van de ontdekkers. De mensen die kicken op onze ontdekkers- en pioniersmentaliteit blijven ons trouw en amuseren zich te pletter.”

 

De mazen van het net

Amazon heeft met Amazon Publishing sinds kort ook zijn eigen uitgeverij. De nieuwe roman Traps van mevrouw Bezos is niet bij Amazon verschenen, maar bij het grote traditionele uitgeefhuis Knopf. MacKenzie Bezos volgde creative writing bij Toni Morisson en won met haar debuut The Testing of Luther Albright in 2006 een American Book Award. Haar favoriete schrijvers zijn Anne Tyler en Kazuo Ishiguro en ze schrijft het soort boeken dat het heel goed doet in kleine onafhankelijke boekhandels. Boekhandels die het sinds de komst van Amazon zwaar te verduren hebben. Waarom ging ze niet met manliefs hippe Amazon, maar met het oerdegelijke Knopf in zee? Was ze bang voor de wraak van de zelfstandige boekhandelaar? “Helemaal niet”, antwoordt ze. “Ik vind dat Amazon heel goed geweest is voor lezers.”

Ook Jeff Bezos ziet er geen graten in dat zijn vrouw voor een andere uitgever koos. “We noemen haar nu de vis die door de mazen van het net glipte.”

 

 

© Jan Stevens