De ayatollah van Lego

De Deense captain of industry Torben Sorensen blies twee vermolmde iconen – Lego en Bang & Olufsen – nieuw leven in. Vandaag geeft hij talloze Deense bedrijven advies, en leert hij de toekomstige ceo’s van Denemarken hoe ze later zelf ook tot smaakmakers kunnen uitgroeien. “Mijn belangrijkste raad aan mijn studenten: gedraag je als een menselijk wezen.”

  

Op het Kongens Nytorv in het centrum van Kopenhagen schaatsen verliefde koppeltjes arm in arm rond het imposante ruiterstandbeeld van Koning Christiaan V. Aan de overkant van het plein staan een paar jongelui zich voor de etalage van de stijlvolle Bang & Olufsenwinkel te vergapen aan twee imposante, spoetnikvormige Beolab 5-luidsprekers. Als ze de prijs zien op het discrete kaartje, 85.000 kronen of een schamele 11.400 euro, zijn ze het er snel over eens dat hun ‘ordinaire’ 50 wattluidsprekertjes nog niet zo slecht zijn.

Kopenhagen is onze plaats van afspraak met Torben Sorensen, de man die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de stevig geprijsde Beolab 5-speakers, en daarmee Bang & Olufsen nieuw leven inblies. Sorensen is wereldberoemd in Denemarken als de man die Lego op het pad van technologische vernieuwing zette, maar vooral als de voormalige energieke en succesvolle ceo van B&O. Begin 2008 kwam er na zeven jaar een einde aan zijn B&O-leiderschap. Nu zetelt hij in allerlei Raden van Bestuur en is hij professor aan de Business School van Aarhus.

 

57 jaar geleden zag Torben Sorensen het levenslicht in Aarhus, de tweedegrootste stad van Denemarken. “Aarhus is een stad met een uitgebreid cultureel leven, en ligt toch middenin de natuur”, vertelt hij. “Het was een paradijs om als kleine jongen in op te groeien. In het Denemarken van 1970 kon je als jongeman of -vrouw alles worden. Het was een bevoorrechte tijd. Ik droomde van een carrière als geoloog, kunstenaar of businessman. Toen ik op het einde van de zomervakantie eindelijk moest beslissen, koos ik voor het geld en schreef ik me in aan de Business School.”

Na zijn studies trok Sorensen naar Kopenhagen. “Ik ging er werken als budget controller bij Radiometer, een groot bedrijf dat medische apparatuur voor ziekenhuizen vervaardigt. Die job was dé perfecte leerschool om inzicht te krijgen in het cijferwerk van een onderneming.”

Had de jonge Torben een plan in zijn hoofd toen hij de school in Aarhus verliet? “Helemaal niet. Alles ging vanzelf. Ik heb één bijzondere eigenschap: bij alles wat ik doe, word ik snel enthousiast. Zelfs oersaaie karweien maak ik boeiend voor mezelf. Mijn enthousiasme werkt aanstekelijk, en begeestert andere mensen. In onze maatschappij is er behoefte aan mensen die verantwoordelijkheid willen opnemen, maar misschien nog meer aan leiders die hun menselijke kant laten zien en met anderen willen samenwerken. Er lopen al genoeg individuen rond die alleen maar uit zijn op macht omwille van de macht. Veel pas afgestudeerde managers hullen zich in witte hemden, dassen en maatpakken. Ze denken dat ze zo snel tot ceo benoemd zullen worden. Ik vind dat ongelooflijk dom. Laat ze eerst maar eens leren om zich te gedragen als normale menselijke wezens, laat ze leren om met anderen samen te werken, en zo uitgroeien tot goeie leiders.”

 

Mindstorms

In 1988 werd Torben Sorensen gevraagd om managing director bij CCI Europe te worden, een slecht boerende drukkerij in Aarhus. “CCI had een geschiedenis die terug ging tot in 1794. Toen ik er kwam, zat de onderneming zwaar in de problemen. Ik had de keuze tussen twee opties: de boeken toedoen of investeren in iets totaal nieuw.” Hij koos voor het laatste. “Ik ben met een selecte groep ingenieurs beginnen brainstormen. We raakten het erover eens om ons op de krantenmarkt te storten. We hebben een revolutionair systeem uitgedokterd om kranten met behulp van software en computers te layouten en te printen. Er kwam geen zetter meer aan te pas. Ik ging in 1990 op bezoek bij jullie krant Le Soir. Het technische afdelingshoofd geloofde in de ideeën van die gekke Denen. Een jaar later was Le Soir de allereerste krant die kant en klaar met de computer gelayout werd. Daarna volgde de rest van de wereld. Dat succes heeft CCI Europe gered. Onder mijn leiding groeide de onderneming van 40 tot 350 werknemers.”

 

Kjeld Kirk Kristiansen, de eigenaar van het mythische speelgoedmerk Lego, hoorde over de uitzonderlijke prestaties van Sorensen bij CCI, en vroeg hem om voor Lego te komen werken. “Lego is een onvervalst familiebedrijf”, zegt Torben. “Kjeld heeft het bedrijf van zijn vader geërfd, die het op zijn beurt van zijn vader geërfd had. Kjeld wou de computerwereld bij Lego binnenloodsen. In ’96 belastte hij me met de opdracht om het geheime programma Mindstorms op te starten. Het was fantastisch om de leiding over Mindstorms te hebben, en om in samenwerking met het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology grote-mensen-technologie bruikbaar te maken voor kinderen. Mindstorms was echt een revolutionaire onderneming. We werkten aan een besturingsmodule die met de hulp van elektromotoren en sensoren met Lego gebouwde robots tot leven kon brengen. Binnen de firma kregen we heel wat tegenwerking – bijna dagelijks stond er wel iemand klaar om ons over de kling te jagen. Ik heb het project tot een goed einde kunnen brengen omdat Kjeld me altijd blijven steunen is.”

“Toen ik aan Mindstorms werkte, raakte Lego in een zware crisis. De oude succesformule leek op sterven na dood, en de Playstations en Nintendo’s van deze wereld namen de macht over. Lego verloor het geloof in zichzelf. Vertwijfeling en wanhoop namen de overhand. ‘Wat moeten we doen? Zullen kinderen ooit nog met onze blokjes willen spelen?’ Ik bleef consequent op dezelfde nagel slaan: ‘Kinderen hebben tien vingers en gebruiken die niet alleen om een joystick te bedienen. Wacht maar tot Mindstorms gelanceerd wordt!’ Ik heb gelijk gekregen, al zagen veel collega’s me toen als een soort van ayatollah: Sorensen was die manager die voortdurend predikte over ‘de rechte leer’ – over het DNA van het bedrijf. Ik vocht voor de originele missie van Lego: speelgoed maken dat kinderen helpt ontwikkelen, terwijl anderen in het bedrijf games en films maakten, omdat ze street smart en cool wilden zijn.”

“De crisis duurde tot 2002 – nu is Lego weer een winstgevend bedrijf. Mindstorms heeft veel bijgedragen tot dat hernieuwde succes. Het is uitgegroeid tot het meest winstgevende onderdeel van de hele groep. Dankzij Mindstorms heeft Lego terug aansluiting gevonden met haar kernideeën.”

Torben Sorensen verliet Lego in 2001, vlak voor de heropstanding. “Er werden iets teveel interne oorlogen gevoerd en machtsspelletjes gespeeld. Ik kreeg het aanbod om ceo van een ander Deens paradepaardje te worden, Bang & Olufsen. Die kans kon ik niet laten liggen.”

 

Beolab 5

Toen Sorensen bij B&O de touwtjes in handen nam, zat ook dat bedrijf in een dip. “Door het jarenlange succes was de onderneming zelfvoldaan en traag geworden. In Denemarken is B&O net als Lego een onaantastbaar icoon. Ik heb zelf B&O thuis, net als mijn ouders, mijn grootouders en veel andere Denen. Onder mijn bewind hebben we een begin gemaakt van het outsourcen van sommige productieonderdelen naar Taiwan, omdat ze daar goeie kwaliteit konden leveren voor veel minder geld. Tot dan werd alles in Denemarken gefabriceerd. B&O is nu aan het leren hoe ze hun prijzen voorzichtig naar beneden moeten halen. Maar ook al kost een cd-speler van B&O vijf keer meer dan een gelijkaardig toestel van Sony, dan nog is dat perfect te verantwoorden. Veel massaproductie is gemaakt om vier jaar mee te gaan, B&O gaat een leven lang mee.”

“Het hoofdkwartier van B&O ligt in Struer in het westen. In een stad als Kopenhagen zijn de Denen open en extravert, maar de bewoners van de westkust houden er niet van om hun mond open te doen. Het zijn fijne, warme mensen, alleen laten ze het niet zien. Als je een puike prestatie neergezet hebt, zal een inwoner van Kopenhagen je overstelpen met loftuitingen. Van een inwoner van Struer zul je hoogstens te horen krijgen: ‘Het kon erger.’ Toen ik bij B&O begon, leek het alsof ik een eeuw teruggeworpen werd in de tijd. Ik wist dat ik zeker in het begin een lowprofile moest aanhouden. Ik ben heel informeel met de medewerkers gaan praten, en zei hen: ‘Iedereen in Denemarken kent B&O, en ik denk zelf ook dat ik het ken, maar vertellen jullie me eens hoe het echt zit.’ ‘We vinden het fantastisch om mooie, functionele producten te kunnen maken die jaren meegaan’, antwoordden ze. Ik kon de fierheid in hun ogen zien. Het enige wat nog moest gebeuren, was hun vaardigheden omzetten in onovertroffen producten. Ik zei: ‘Jongens, waarom zouden we niet eens iets groot maken, in plaats van al die kleine luidsprekertjes?’ Dat vonden ze fantastisch. Dus heb ik opdracht gegeven om de Beolab 5-luidsprekers te ontwikkelen. Beolab 5 is het resultaat van vijf jaar onderzoek in verschillende akoestische omgevingen. Elke speaker heeft een vermogen van 2.500 watt. Je kunt er de ruiten in je living mee opblazen. Als je een bluesnummer met zware bassen speelt, verplaatst één luidspreker 16 kilo. Toen het systeem op de markt kwam, veroorzaakte het een revolutie. Ik herinner me dat op de eerste officiële voorstelling een van de coryfeeën van een belangrijk Amerikaans muziektijdschrift begon te wenen. Een half jaar later hadden we de ontwikkelingskosten van 10 miljoen euro terugverdiend. Beolab 5 heeft B&O terug aan de top gebracht, en de medewerkers hun fierheid teruggegeven.”

 

Sorensen gaf B&O niet alleen zijn fierheid terug, maar bracht ook spanning in het bedrijf. Teveel spanning? “Voor sommigen wel”, knikt hij. “Ik had een deal met Audi om de principes van Beolab 5 in de A8 in te bouwen. B&O mocht voor de Duitse auto-industrie gaan ontwerpen, en plots moest alles volgens strikte regels en deadlines verlopen. Waarschijnlijk heb ik toen teveel gas gegeven, en te hard gepusht. Maar het kon niet anders. Als je dingen wil veranderen, krijg je altijd wrijvingen en spanningen. Als de voorzitter van de Raad van Bestuur dan niet langer achter je staat, riskeer je elk moment geëxecuteerd te worden. Begin 2008 vertraagde de groei een beetje, en de voorzitter vond dat het tijd werd voor een nieuwe baas. Mijn ontslag kwam onverwacht, maar verbitterd ben ik niet. Integendeel, nu kan ik eindelijk doen waar ik zolang van gedroomd heb: mijn kennis ter beschikking stellen voor andere bedrijven en lesgeven aan toekomstige Deense ceo’s in de Business School van Aarhus. Bijna dertig jaar geleden ben ik daar zelf als ceo in wording afgestudeerd. Daarmee is de cirkel rond.”

 

 

Torben Sorensen

–          57, gehuwd, twee dochters

–          1988: wordt managing director bij CCI Europe en redt het bedrijf van de ondergang

–          1996: werkt bij het kwakkelende Lego aan het geheime project Mindstorms en zet zo het bedrijf terug op de kaart

–          2001: wordt ceo van B&O en geeft met de bouw van de Beolab 5 het oude, wufte Deense icoon nieuwe glans

–          2008 tot nu: adviseert bedrijven en leidt Deense jongeren op tot ceo’s van de toekomst

 

 

Idolen van Torben Sorensen

 

– Richard Branson. “Ik vind Richard Branson een fantastische kerel. Ik heb hem nooit ontmoet, maar zijn stijl en manier van ondernemen spreken me geweldig aan.”

 

– N. Murali. “Hij is de eigenaar van de grote Indiase krant The Hindu. Ik leerde hem kennen toen ik CCI leidde. Hij kwam samen met zijn medewerkers naar een beurs in Frankfurt om ons systeem aan een nader onderzoek te onderwerpen. Ze waren zo ongelooflijk bescheiden en tegelijkertijd zo intelligent. Als ik als ceo bij een bedrijf in Duitsland kwam, was het altijd oorlog. De Duitsers vonden altijd wel een reden om te klagen en te zagen. Als ze twee mensen konden afknallen, was het een goede meeting. Op Murali’s kantoor in India was het stil en rustig. Onze mensen werkten dolgraag met hen samen.”

 

© jan@janstevens.be